Жизненные стадии и циклы развития организации
Несмотря на продолжающиеся дискуссии, специалисты в целом сходятся во мнении, что полный жизненный цикл организации непременно включает такие этапы, как создание организации, её интенсивный рост, стабилизация и кризисный спад
Всё подчинено определённым закономерностям, движется по установленным траекториям, совершает свой кругооборот в строгом соответствии с законами и под их защитой.
В рамках органического подхода к управлению существование организации во времени может быть описано в терминах жизненного цикла, что подразумевает как процессуальный характер развития, так и его стадийность.
Несмотря на продолжающиеся дискуссии, специалисты в целом сходятся во мнении, что полный жизненный цикл организации непременно включает такие этапы, как создание организации, её интенсивный рост, стабилизация и кризисный спад. При этом последняя стадия вовсе не обязательно заканчивается ликвидацией — вполне возможен сценарий возрождения или трансформации организации.
Согласно концепции процессуальности и стадийности развития, ни одна фирма не может слишком долго оставаться в неизменном состоянии; она последовательно проходит несколько этапов, каждый из которых сменяется следующим, причём этот переход часто сопряжён с трудностями и противоречиями. В рассмотрении такой этапности можно выделить несколько уровней. Периоды, которые организация проживает в рамках однотипных ценностных установок и которые фиксируют специфику управленческих задач на определённом отрезке времени, мы будем называть стадиями. Периоды же, в течение которых организация принципиально меняет внутренние ценности и ориентиры, будем обозначать как циклы развития.
Стадии развития организации
Первая стадия развития организации — её формирование. На этом этапе для организации критически важно найти товар или услугу, которые можно предложить потребителю. Если организации удаётся занять свою нишу на рынке и «раскрутить» продукт, она переходит к следующему этапу — интенсивному росту. На второй стадии происходит расширение: увеличиваются объёмы продаж, растёт численность персонала, открываются новые филиалы и подразделения, диверсифицируются направления деятельности. Если организации удаётся удержаться на достигнутых позициях, стабилизировать доходы и закрепиться на рынке в качестве полноправного участника, она вступает в третью стадию — стабилизацию. На этом этапе главная задача — максимально упорядочить и стабилизировать деятельность, снизить себестоимость продукции за счёт сокращения издержек и жёсткого нормирования всех процессов. Однако в силу изменчивости рынка и потребительских предпочтений жизненный цикл товара, предлагаемого организацией, ограничен, что неизбежно сказывается и на стадийности развития самой организации. После стабилизации наступает этап кризиса, который характеризуется падением эффективности деятельности ниже уровня рентабельности, потерей рыночных позиций и, в худшем случае, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к новому циклу развития только в том случае, если сумеет найти новый, востребованный потребителем товар и занять новую рыночную нишу. Если это удаётся, она в преобразованном виде вновь проходит стадии формирования, роста и стабилизации, которые рано или поздно сменятся новым кризисом. Кризисы в развитии организаций неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании с устойчивым положением на рынке переживают кризисы не реже одного раза в 50–60 лет. В изменчивых российских условиях этапы развития могут сжиматься до года-полутора, а иногда и до нескольких месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях её развития.
На стадии формирования в условиях рыночных отношений цель определяется через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и их соотнесение с задачами деятельности организации.
На стадии закрепления на рынке организация ориентируется на поиск и производство новых товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнёров, а также на закрепление собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение этих целей часто сопряжено с экспансией и неизбежным противодействием конкурентов, важной чертой организации на этом этапе становится готовность к борьбе.
Стадия стабилизации на первый взгляд выглядит как та самая заветная цель, к которой организация стремилась с самого начала. Однако закрепление на достигнутом требует от организации не меньших, а часто и больших усилий, чем на предыдущих этапах. Это связано с тем, что проблемы на этой стадии носят преимущественно внутренний характер и касаются самой организации. Если для первой стадии характерна определённая «пассионарность» основателей — вдохновение и сверхнормативное творчество, которые определяли успех, а для второй — азарт борьбы, то на третьей стадии определяющим становится следование внутренним нормам и стандартам, зачастую без творческого компонента. Успешность организации на этом этапе зависит от её соответствия существующим во внешней среде образцам, что иногда может приводить к отказу от предшествующей истории и созданию новых корпоративных мифов.
Стадия кризиса — самый трудный период существования организации, требующий сопротивления кризисным явлениям, поиска путей выхода из критического состояния и нахождения альтернативных решений.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Рассмотрение организации через призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать её целевые и стратегические установки, а также определить, насколько они соответствуют внутренней ситуации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии и особенностей персонала представлено в следующей таблице.
Циклы развития организации
Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, становится очевидным, что для понимания управленческих мероприятий важны не только задачи конкретной стадии. Не менее существенной оказывается генеральная ценностная установка фирмы в определённый период её существования.
Организационные консультанты, проанализировав ряд длительно существующих компаний, обратили внимание на то, что организации проходят ещё один временной цикл — более продолжительный по сравнению со стадийным, в рамках которого можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Установка, характерная для цикла развития, условно называемого «тусовка», ставит во главу угла ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на основе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и другим человеческим особенностям.
Установка, соответствующая циклу «механизация», связана с осознанием ценности упорядочивания, определённости деятельности и внутренней организации. На данном этапе организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого сотрудника в предпринимательском процессе. Согласно этой ценностной ориентации, любой работник организации должен подходить к своей деятельности как предприниматель, представляющий товар на рынке, а значит, должен хорошо знать своего клиента (в том числе внутрифирменного), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всесторонней ориентацией всех сотрудников на качество. В рамках данного цикла каждый работник организации должен быть озабочен проблемой качества конечного продукта — его соответствием ожиданиям заказчика. Для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным. При этом сама проблема понимания качества требует уточнения: что именно понимать под качеством конкретного товара — для одних качественной будет считаться вечная зажигалка, для других — модная вещь даже из очень хрупкого материала.
Рассмотрение организации через призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать её основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также определить особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.